必须和必须的区别在那边_必须和必须的区别和用法（必须和必需的区别例句）

企业文化成立应该以分层的逻辑，构建起全新的文化治理系统。

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文 | 黄健江，华夏基石高级合伙人，首席企业文化专家

编辑 | 李睿

企业里的人，是否存在三六九等之分呢？谜底是必定的。

凭据本事，以及所服务变的价格大小，区别看待。这反映了治理追求坚守的本质要求，所以也成为大大都走上正轨的企业构建或抬举的偏向。

那从文化，或许说员工劳动立场与精神田地的角度呢？如今看，有一些自然的雏形。譬如说，企业里也有干部与普通员工之分，有文化前辈分子，也有日常员工。通常也会据此构建不同的尺度以及行为规范。这些做法，也在实践中或多或少地施展着作用。

但再往下，怎么使这些尺度，能够真正指导、规范和约束不同员工的行为方式，并基于此形成正向的轮回呢？在绝大大都企业何处，照旧一个未能有用破解的坚苦，仍困扰着企业家以及他的治理团队。

　　文化成立别玩老套路

或许许多企业从未当真地思索过这个标题，以致不少机关的潜意识里不断在追求大一统的立场尺度：如果公司能够像宗教机关或军队那样，上下齐心专心，左右同欲，那咱们尚有什么事情办不成的？每每作如是想时，企业家或治理者城市无破例地欢乐起来。

标题就在这里，在文化治理上，绝大大都企业家都只是停留在愿景层面。更正确的表达或许是，还没有找到行之有用的举措。不单仅是企业家，治理咨询机构的理论流传也有标题。所以毕竟是，从理论，到实践，方法都差池。

“机关所须要”通常高于个人行为

实践中，最早是由企业梳理出焦点价格观，然后据此提出行为要求，进而通过宣传、教育等本事来促进文化的落地。通常这种模式的成果并不理想，缘故因由就在于文化成立并非紧张基于常识的成立。

文化成立的本质，是“机关所须要”的脑筋方式和行为方式的成立，并不愿定是个人发自本能就愿意的脑筋和行为方式。所以，即使个人也认同“机关所须要”，但在实践中不愿定就会那么做，况且尚有个人惰性的因素在。

所以有的企业会去思索，必需把对人的这些要求，同企业的治理机制挂上钩。你想要在机关里获得更多的机缘吗？想要借助公司的平台功成名就吗？你想，那就按照我的要求来。这个思路是对的，但实践的成果仍然不太理想。企业发现很难将抽象的理念或行为要求，挂钩到人力资源的干系机制上，看着诸如“有责任心”“自动协同”这样的文化尺度干着急。

文化尺度切忌“形左实右”

为何会这样？对一次次摸索失败的反思和深入阐明发现，那些都是基于“企业内部人应当依照统一的文化尺度”这个假设的。或许说，沿着“文化是统一尺度”这个不言而喻的惯性脑筋来筹划打点方案，并开展工作的。

详细来说，企业在提出任何一个单项的治理导向时，有没有同步去思索针对人群的不同？在提炼一整套的文化理念时，企业的焦点价格观是否包含着层次不同的行为要求？

诸如此类标题的谜底，我们来看任正非的反思：华为公司“形左实右”的情况很严肃。出产总部对插件工也考底子法，考欠好还把人家给辞退了。莫名其妙！基层员工踏扎实实做好本职工作，坚守道德规范就是底子法。

这是任正非在10年前看到的现象。其时的华为，俨然已经要成为中国企业的典范了。在内部治理实践中，依然存在文化是统一尺度的假设与认知惯性。可以想象，在治理素养与华为尚有显着差距的绝大大都中国企业何处，这股惯性该有多大。

所以我们反复思索的结论是，文化毫不意味着统一套尺度，文化成立毫不意味着用统一套尺度去要求人。如果那样，成果只会适得其反。

　　▲在文化治理上，绝大大都企业家还没有找到行之有用的举措。

　　用分层逻辑摸清员工立场

如果“文化成立不能用统一套尺度来要叱责部的人”这个脑筋创建，无需再争论的话，那么在此根本上提出的标题就是，技术上能不能在立场上实现人以群分呢？

谜底是完全或许的。

抓住区分的三层尺度

1.用“红线”区分可用和必需镌汰者。

首先，企业必定可以从文化的角度，描摹出绝对不能容忍的现象。譬如说，任何人都不能将公司的人财物资源操纵到非工作目的之上。基于此原则，我们可以界定企业的第一套文化尺度，暂时称为“红线”吧。谁超越了红线，那对不起，请出局。这样就把企业可以用的人，和必需镌汰的人，清晰地域分出来了。

2.以“非奋斗行为”辨析可用之人。

将企业不能容忍的人扫除出去之后，剩下的理论上都是可用之人。但到底该怎么用呢？

治理者必定渴望每一个员工都表示出合适机关须要的立场与精神田地出来。但抱“打工心态”的员工不在少数；也有些人，后来因为种种缘故因由，爱上这个公司和自己的工作了。表示出了比“打工心态”更高层次的行为方式，那就成为了与公司古迹同行的“奋斗者”。

这两种人怎么区分出来呢？

两种或许的思路。一是正向出发，摆列所有奋斗者的行为表示，合适的就是奋斗者，剩下的则是依照劳动律例进行治理的“劳动者”了。但这条技术蹊径存在必定水平的利用难度。好比很难穷尽所有奋斗的行为方式，难以量化和甄别等。

第二种思路，是依照负向的扫除法，摆列现实中突出存在的“非奋斗行为”，并依照可基于数据而量化评价，或可基于毕竟而甄此外原则，予以治理。基于这个思路，开发出来的是在企业成长的当前阶段具有标本意义的“非奋斗行为”，数目较少、等闲甄别、利用性较强。并且从成果上看，被认证通过的“奋斗者”将占员工的大大都，有助于变动努力性。

这是依据分层分类原则构建起的企业文化第二个尺度系统。

大体而言，华为也是循着这个思路来甄别奋斗者，即员工只要自愿签署的奋斗者协议，承诺“成为与公司配合奋斗的目的责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费”，即可作为奋斗者享有响应的权益。

3.通过“高田地行为”甄别高能量奋斗者。

把日常劳动者和奋斗者区分开来之后，还不够。企业家显然急迫须要找到一批具有更高立场承诺和精神田地的人。

企业内部必定有一批人，即使老板的辉煌还没来得及照耀到他，也愿意舍小我为大我。这样高能量的奋斗者，理应甄别出来，赐与更好的看待，同时激励他们施展更大的价格。甄别这群人的尺度，就是我们说的“高田地行为”。它有两个维度，一是空间维度上，好比能够合理地处置惩罚处罚好个人与团队，局部与集体的关系。二是时间维度上，好比能够适应情况厘革，与时俱进。

在企业的三层文化尺度中，“红线”是最清晰的；“非奋斗行为”总体上也应当可以基于毕竟来怀抱；相对来说，“高田地行为”比较抽象，当然导向清晰但不那么界限分明。不过没关系，因为高田地行为只有少数公司最为关注、对公司价格最大，即使治理资本高一些也值得。

重视三类“宝物”员工

大白甄别尺度和程序，同时团结专业本事与缔造力方面的表示，我们就能找到谁是企业成长所须要、最有未来价格的高潜人才，就可以重点关注和资助他们成长，让他们尽快脱颖而出。

从机关与治理学意义上讲，干部的田地高低，将对企业的成长产生底子和深远意义上的影响。所以必需依照这些高田地行为尺度，来监察或干预机关内部如今身处高位的干部群体。正如华为所宣称的，看待干部，唯有锻炼。久经检讨之后，“从泥坑里爬出来的是圣人”，“烧不死的鸟是凤凰”，才气承担起机关所赋予的使命。

在机关保存中，尚有一些每每所说的“雷锋”。他们具有较高的能量，他们任劳任怨、忠于企业，是群众服气的豪杰与模范。这样一批人，同样须要基于高田地行为尺度而甄别出来，授予合理的声誉，配套响应的报答。

充分施展高能量奋斗者的带动作用。作育更好的干部，更多的高潜人才，更浓重的各人争当“雷锋”的空气。这才是真正的企业文化落地、企业人才治理抬举的偏向。

　　▲高能量的奋斗者理应被甄别出来，赐与更好的看待，同时激励他们施展更大的价格。

区别治理

总而言之，从文化与人才成长的角度讲，企业的治理，就是管好五种人。

其一，把不能容忍的人镌汰出去，基于劳动合同关系用好日常劳动者，施展他们的价格，但并不依赖和依赖。

其二，用“非奋斗行为”甄别出奋斗者，赐与奋斗者不同化的看待，使甘于奉献的“雷锋”精神蔚然成风。

其三，依据高田地行为尺度，团结专业本事与缔造力的评估，找到决定公司未来成败的高潜人才，留住他们，锻炼他们成为企业的接班人。

其四，对已然身居高位的干部，尤其是高中层干部，基于高田地行为尺度，增强治理和约束，不绝地敲打，在战略实践、使命实践和带领实践的熔炉中锻炼成“凤凰”，终能承载企业所托。

最后，恭敬豪杰的贡献，宣扬杰出奇迹，施展模范的带动作用。真正在机关里形成各人争当“雷锋”的空气，而不是“各人都说雷锋好，只是自私舍不了”。

这是一套全新的文化治理逻辑，依此构建起来的文化治理系统，毫不但仅是宣传和说教，而是扎扎实实地跟人力资源的机制成立挂起钩来了。反思一下，你所在企业的HR系统，是否基于立场分层治理；对高潜人才，选用育留模式又是奈何的；对豪杰劳模的治理，是否达到了各人争当“雷锋”的目的……如果不是，则要做的事情还许多许多。V

—《商界品评》—

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